Axel Dick & Qualität

Jedes Unternehmen, jede Organisation (auch NON Profit-Organisationen) verfügt über eine individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen und Wirkweisen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Diese Managementsysteme sind meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirtschaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsatzes zeigt und über Aufwand und Ergebnis der operativen Steuerung dient.

Die ISO 9001 als Basiswerkzeugkoffer

Die ISO 9001 bietet hiezu einen normativen Rahmen, der auch als Basiswerkzeugkoffer verstanden werden kann, um eine Organisation nach internationalen Standards systematisch zu entwickeln: Die Kundenbedürfnisse und -erwartungen (Stichwort Kundenorientierung) sind bekannt und konkret spezifiziert. Aufbau- und Ablaufstrukturen sind klar, Verantwortungen und Kompetenzen definiert, Visionen klar formuliert, Strategien und Ziele festgelegt. Die Abläufe sind nicht nur in Prozesslandkarten (Stichwort Prozessorientierung) an den Kundenbedürfnissen ausgerichtet und abgebildet, sondern werden durch gezielte Schulungen, bewußtseinsbildende Maßnahmen (Stichwort Mitarbeiterorientierung) mit Leben erfüllt und gehen im täglichen Tun in Fleisch und Blut über. Die Prozesse sind meßbar und werden dabei durch Kennzahlen (zB Ausschuss, Anzahl und Art der Reklamationen, Kundenzufriedenheit, Anteil Stammkunden,...) präzisiert. Dadurch wird ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) erst möglich.

Aktuelle Trends

Laut dem aktuellen ISO Survey sind mit Ende Dezember 2010 weltweit über 1.110.000 Organisationen in 178 Ländern nach der ISO 9001 zertifiziert. Das weltweite Wachstum von 2009 auf 2010 betrug damit über vier Prozent. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen darüber hinaus über Umwelt- oder Sicherheitsmanagementsysteme. Global sind im ISO Survey 2010 knapp 251.000 umweltzertifizierte Organisationen (ISO 14001) erfasst. Dies entspricht einer Steigerung von zwölf Prozent im Vergleich zum Jahr 2009. Die  ISO 27000 (IT Security) gewinnt weltweit an Bedeutung: der Zuwachs lag sogar bei 21%.

Laufend werden in neuen Standards wertvolle Erfahrungen abgebildet und als weiterer thematischer Zugang zu einem Managementsystem zur Verfügung gestellt, z.B. Corporate Social Responsibility (CSR, ONR 192500), Risiko- (ISO 31000), Energiemanagement (ISO 50001), um nur einige wenige zu nennen. Für den Metallbau (Stahl- und Aluminiumbau) ist zB die neue EN 1090 als werkseigene Produktionskontrolle sehr wahrscheinlich ab Juli 2012 verpflichtend. Dh Unternehmen sind je nach Land, je nach den Bedürfnissen der Anspruchsgruppen zunehmend mit mehreren Standards konfrontiert.

EIN Managementsystem führt zum Integrierten Managementsystem

Aus Sicht der Quality Austria verbindet ein Integriertes Managementsystem (IMS) einer Organisation die systematische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener internationaler Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Managementsystem. Die Integration unterschiedlicher Managementsysteme ermöglicht grundsätzlich bei entsprechender Gestaltung einen vielfältigen Nutzen. Dieser EINE einheitliche Ansatz ist aber nicht selbsterverständlich, oft sind in der Vergangenheit Parallelwelten in den Orgainsationen entstanden, oft verbunden mit widersprüchlichen Zielen und Reibungsverlusten.

Dimensionen der Integration

Jede  Organisation bedient passend zur eigenen Zielsetzung Ansprüche der fünf Interessenpartner:

1. Mitarbeiter stellen Ansprüche an den Arbeitsinhalt, die Motivation, die Sicherheit und den Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz.

2.  Kunden stellen Ansprüche an das Leistungsvermögen und damit an die Qualität. Organisationen geben schließlich auch ein Leistungsversprechen ab.

3. Eigentümer und Investoren stellen Ansprüche an den Ertrag, die Wertsteigerung und an ein vernünftiges Risikomanagement.

4. Lieferanten und Partner stellen Ansprüche im Hinblick auf Verlässlichkeit.

5. Anrainer und die Öffentlichkeit haben Ansprüche im Hinblick auf die gesellschaftliche Verantwortung und an den Umweltschutz. Der Gesetzgeber und die Behörden stellen Ansprüche an die Einhaltung von Gesetzen und Auflagen.

Grundlage hiezu sind die Normen ISO 9001, ISO 9004 und das Business Excellence Modell der EFQM. Diese Ansprüche gilt es in ihren Wechselwirkungen zu verstehen und bestmöglich umzusetzen. Die erfolgreiche Integration eines Managementsystems wird sinnvollerweise in mehreren Dimensionen verstanden:

Auf Erfolgskurs bringen durch einen Führungsrahmen

Die Integration Top-down ist eine Grundsatzanforderung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Strategie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbstzweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungsprozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Management, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verstehen und zu erfüllen. 

Wechselwirkungen verstehen, erhöht Effektivität

Die Integration der Themen und Anforderungen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko, soziale Verantwortung sowie branchenspezifischer Anforderungen wird in der Gestaltung eines IMS meist als Hauptanforderung gesehen. Die unterschiedlichen Anforderungen aus Normen und Branchenstandards entsprechen häufig auch Anforderungen der verschiedenen Interessenpartner. In der Vergangenheit wurden diese Anforderungen oft isoliert betrachtet und in getrennten Systemen und Strukturen dargestellt. In dem zunehmend komplexen und herausfordernden Umfeld wird Geschwindigkeit, Flexibilität, operative Perfektion und Agilität erwartet. Dies kann dann bestmöglich gewährleistet werden, wenn die Verknüpfungen und Wechselwirkungen von Prozessen verstanden, unterschiedliche Anforderungen integriert und die Dokumentation einfach, verständlich und schnell weiterentwickelbar gehalten wird.

In Fleisch und Blut übergehen

Die Integration in das tägliche Tun unterstützt die anderen beiden Integrationsthemen und trägt der Tatsache Rechnung, dass eine Inkonsequenz in der Umsetzung wahrscheinlicher ist als die Konsequenz des Tuns. Hier wird klar die Führungsaufgabe der Umsetzung und Durchsetzung sichtbar. Mit tiefer Integration des Managementsystems in die Tagesarbeit wird der wirtschaftliche Nutzen lebendig und wirksam. Klarheit in der Tagesarbeit, Nutzung von Synergien und Bündelung knapper Ressourcen stehen damit im Vordergrund der Integration von Managementsystemen.

Auf dieses Fundament können Sie bauen

Ein ausgezeichnetes Fundament für Integierte Managementsysteme bietet die ISO 9001. Darauf aufbauend lassen sich ergänzende bzw. vertiefende Branchenstandards (ISO TS 16949 (Automotive), TL 9000 (Telekommunikation), ISO 13485 (Medizinprodukte), ISO 22000, IFS, HACCP, BRC (die letzten vier alle im Bereich Lebensmittel) und viele andere) oder weiterführende Normen wie IT Security (ISO 27000), Risk- (ISO 31000), Umwelt- (ISO 14001), Energiemanagement (ISO 50001) einfacher umsetzen, da man das Unternehmen und die Prozesslandschaft nicht nur sehr gut kennt, über eine solide und valide Datenbasis verfügt und hier unmittelbar anknüpfen kann, sondern mit der Managementmethodik (PDCA-Zyklus, Plan-Do-Check-Act) und den Werkzeugen (KVP, FMEA, six-sigma, 5S, etc...) bereits bestens vertraut ist.

Ausblick

Ein konkreter Integrationsansatz ist der sogegannte "Leistungsbegriff". Dieser wird im nächsten Blog mit Bezug zu den wesentlichen Normen näher erläutert.

Durch die Klimawandeldiskussion, die Öl-Katastrophe im Golf von Mexico oder vor der brasilianischen Küste, durch den Supergau in Fukushima rücken Fragen der Energiesicherheit, der Erneuerbaren Energien und der Energieeffizienz nun stärker in den Mittelpunkt. Aber nicht nur diese...

Ursachenanalysen zu den Katastrophen machen aber auch deutlich, dass Nachhaltigkeit auch mit Risk- (ISO 31000) und Sicherheitsmanagement (OHSAS 18001) zu tun hat. Wie kann man nun Nachhaltigkeit bewerten, messen und im Sinne einer stetigen Verbesserung weiterentwickeln? Welche Managementinstrumente gibt es? Wie kann das „Ergebnis“ der erbrachten Leistungen auch glaubwürdig kommuniziert werden?

Green Jobs

Es gibt eine Reihe von klaren Berufsbildern mit spezifischen Qualifikations- und Kompetenzprofilen die im Gesetz oder in Normen beschrieben sind, wie den Abfallbeauftragten (AWG), den Systemmanager Umwelt (ISO 14001, EMAS), der Energiemanager (EN 16001, ISO 50001), den Nachhaltigkeitsmanager (GRI, SA 8000, ONR 192500), den internen bzw. externen Umweltauditor, Umweltgutachter und viele mehr. Ihre Aufgabe ist es idR ein Rechtsmanagement zur Erhöhung der Rechtssicherheit aufzubauen, das Umweltbewusstsein im Unternehmen zu fördern, Verbesserungen im Ressourcenverbrauch zu erkennen und damit auch signifikant zur Kostenreduktion beizutragen. Die Qualifikations- und Kompetenzprofile dieser Beauftragten und Manager sind im Recht und in internationalen Normen definiert. Die Quality Austria Trainings-, Zertifizierungs- und Begutachtungs GmbH trainiert und prüft im Jahr in ca. 500 Lehrgängen und Seminaren 6000 bis 7.000 Personen.

Effizienzsteigerungen könnten Neuinvestitionen finanzieren

Laut der Austrian Energy Agency sind Energieeinsparungen in österreichischen Unternehmen von fünf bis zehn Prozent möglich. Die VDI Nachrichten zitieren eine aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung, wonach in der Industrie Einsparungspotenziale von bis zu 15 Prozent realisierbar seien. Wesentliche Hemmnisse in der Umsetzung der Energieeffizienz seien laut beider Studien, dass die Energieverbräuche in fast 20% der Fälle nicht bekannt seien, mangelnde Zuständigkeiten für das Thema Energiemanagement, mangelnde zeitliche Kapazitäten für die Umsetzung von Maßnahmen, Intransparenz der Verbräuche und der Kosten, mangelnde Attraktivität des Themas Energie. Laut der deutschen demea Materialeffizienzagentur betragen die Materialkosten im Produzierenden Gewerbe 44,8%, die Personalkosten 18,7%, für Energie 1,8%. Laut Studien der demea könnten ca. ein Fünftel pro Jahr eingespart werden. Laut demea nutzen aber selbst gut aufgestellte Unternehmen nicht ihre Potenziale. Als Gründe werden oftmals Personal- und Zeitmangel angeführt oder man vermutet hohen Investitionssaufwand sowie lange Amortisationszeiten. Lassen wir hier Einsparungspotenziale einfach auf der Strasse liegen?

Umweltmanagement nach ISO 14001 und EMAS

ISO 14001-Zertifikate wurden bis Ende 2009 über 223.000 Mal ausgestellt, in Österreich ca. 900. Die Quality Austria hat aktuell weltweit über 2.000 Umweltzertifikate ausgestellt. Die Umweltnormen verfolgen einen klaren Managementsatz über die Strategie bis hin zur konkreten Bewertung der Umsetzung der Umweltmaßnahmen. Die Zertifizierung des betrieblichen Umweltmanagements hat die Vermeidung von Umweltbelastungen zum Ziel (ständige Verbesserung der Umweltleistung). Der Nutzen liegt in der höheren Rechtssicherheit (Legal Compliance), Kostenreduzierung durch Offenlegung von Ressourcen- und Energieeinsparungspotenzialen sowie der Verminderung des Abfallaufkommens und der Schadstoffemissionen. Mit der Umsetzung und Zertifizierung des Umweltmanagements geht nachweislich auch eine starke Motivation und Bewusstseinsbildung der Mitarbeiter einher. Zusätzlich zur ISO 14001 umfasst EMAS die Umwelterklärung als zentrales Kommunikationsinstrument. Die Umwelterklärung bietet wiederum für Organisationen auch gleich die Basis für eine erfolgreiche Validierung als Nachhaltigkeitsbericht unter der Berücksichtigung von GRI. Soziale Verantwortung hat aber auch mit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz (OHSAS 18001, SCC) am Arbeitsplatz zu tun. Viele börsennotierte Unternehmen, aber auch KMUs haben den Nachhaltigkeitsbericht als Kommunikationsmedium entdeckt, aber nur wenige folgen den Anforderungen der Global Reporting Initiative (GRI) und lassen ihren Nachhaltigkeitsbericht sogar von einer unabhängigen Zertifizierungsstelle validieren. Österreich hinkt hier sogar Deutschland und der Schweit hinterher.

Neu ist die zertifizierbare ON Regel 192500 für CSR. Mit dieser Zertifizierung könnten die Ernsthaftigkeit und konsequente CSR-Politik von Organisationen im Sinne eines umfassenden Managementansatzes nach internationalen und nationalen Kriterien bewertet werden.

Erfolgreiche qualityaustria Kunden

Erst heuer hat die Quality Austria die Bank Austria österreichweit nach ISO 14001 erfolgreich zertifiziert. Die NÖ Rauchfangkehrer, die VBV-Vorsorgekasse, das Ökokompetenzteam der Druckerei Janetschek und der Umweltmanager des Amtes der NÖ Landeregierung Ing. Karl Marchhart wurden im Juni 2011 von Bundesminister DI Niki Berlakovich ausgezeichnet. Die ebs hauptkläranlage Wien wurde sogar gerade mit dem Europäischen EMAS Award ausgezeichnet. Dh zu der besseren Rechtssicherheit, konkreten Kosteneinsparungen kommen durch diese nationalen und internationalen Auszeichnungen positive Imageeffekte hinzu. Quality Austria gratuliert zu diesen Erfolgen.

Energiemanagement nach EN 16001 und ISO 50001

Noch jung ist auch der europäische Energiemanagementstandard EN 16001:2009. Damit aber nicht genug. Im Herbst 2011 folgt der europäischen Norm für Energiemanagement noch die ISO 50001. Inzwischen zeichnet sich auch weiters ab, dass die EN 16001 durch die ISO 50001 abgelöst wird. Zweck beider Normen ist es, Systeme und Prozesse aufzubauen, die zur Verbesserung der energiebezogenen Leistung erforderlich sind. Diese Standards sind vor allem für energieintensive Unternehmen von Bedeutung, aber auch KMUs können davon profitieren. Durch die Anwendung der Normen soll das Energiemanagement systematisch dazu beitragen, den Energieverbrauch, die -kosten, die Treibhausgasemissionen zu reduzieren. Ausgehend von der Energiepolitik, der Definition der strategischen und operativen Ziele, werden Aktionspläne geplant, umgesetzt und bewertet. Die ISO 50001 setzt auch konkret beim Produktdesign an. Die Quality Austria hat hier bereits einige Großunternehmen zB die OMV, FunderMax aber auch eine Verzinkerei in OÖ zertifiziert.

FSC und PEFC als Garant für das Reinheitsgebot nachhaltiger Hölzer und Fasern

Der FSC CoC Standard und PEFC CoC richten sich an die Holzverarbeitung sowie -handel, die Papierindustrie und den -handel, Tischler, an Säge- und Hobelbetriebe, Zimmereien und Fertighaushersteller sowie an Druckereien und Verlage. Das Zertifikat ist die Qualitätsgarantie für fair erzeugtes und gewonnenes Holz. Die Besonderheit dieses Zertifikats ist, dass die gesamte Kette der Holzverarbeitung berücksichtigt wird. Es wird sichergestellt, dass es zu keiner Vermischung mit Holz aus unbekannten oder gar illegalen Quellen kommt. FunderMax, Lenzing, Rehau Polymer Industrie, Salzer Papier, STÖCKL Ges.m.b.H. zählen hier zu den qualityaustria Kunden.

Erfolg mit Qualität

Eine wesentliche Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung ist eine konsequente Prozessorientierung und Kenntnis der Prozesslandschaft. Dh die zentrale Basis ist die Qualitätsmanagementnorm ISO 9001, die durch ihren Ansatz der Kunden- und Prozessorientierung nicht nur die Grundlage für den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen stellt, sondern auch die ideale Integrationsplattform für die anderen Managementmodelle wie ISO 14001, EMAS, OHSAS 18001, EN 16001 und ISO 50001, FSC CoC und PEFC CoC, ONR 192500 darstellt.

Quality Austria wünscht auch Ihnen viel Erfolg mit Qualität.

Ich freue mich auf Ihre Fragen oder Anregungen.

Ihr Axel Dick

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www.qualityaustria.com

Die gute Nachricht: Laut Statistik Austria konnte das Wirtschaftswachstum vom Energieverbrauch bereits etwas entkoppelt werden. In der Sachgüterproduktion konnte die Energieintensität von 100% im Basisjahr 1990 auf 93% im Jahr 2009 gesenkt werden. Das sind wichtige Fortschritte auf dem Weg zur Dematerialisierung, aber auch nur erste Schritte auf dem Weg zu einer Effizienzrevolution. Bekannte Wissenschaftler und Politiker wie Schmidt-Bleek und von Weizsäcker fordern einen Faktor 10 oder mindestens einen Faktor 5.

Schauen wir uns ein paar Hintergründe näher an: Die Betrachtung der Entwicklung der Rohstoffpreise in Form des HWWI Rohstoffpreis Index „Euroland“ ohne Energie des letzten Jahrzehntes macht deutlich, dass sich die Rohstoffpreise deutlich verteuert haben. Im Jahr 2001 lag der Index bezogen auf 2010 bei 59,6%, im Jahr 2011 bei 114%. Der Index inkl. Energierohstoffe ist volatiler, die Steigerung sogar noch etwas höher und ist auch noch volatiler. Fakt ist, Rohstoffe und Energie wurden teuerer und die Preise werden weiter steigen. Das sollte doch unseren Innovationsgeist fördern.

Schauen wir noch etwas genauer hin: Laut der deutschen demea Materialeffizienzagentur betragen die Materialkosten im Produzierenden Gewerbe 44,8%, die Personalkosten 18,7%, die Kosten für Handelsware 11,7%, die Kosten für Steuern 3,4%, für Abschreibungen 2,8% für Lohnarbeiten 2,4%, für Energie 1,8%, für Dienstleistungen 1,6%, für Fremdkapitalzinsen 0,8%. Unter Sonstiges fallen 10,6%. Die Materialkosten liegen damit mehr als doppelt so hoch wie die Personalkosten. Die Energiekosten liegen bei nur 2%. Laut Studien der demea könnten ca. ein Fünftel pro Jahr eingespart werden. Laut demea nutzen aber selbst gut aufgestellte Unternehmen nicht ihre Potenziale. Als Gründe werden oftmals Personal- und Zeitmangel angeführt oder man vermutet hohen Investitionssaufwand sowie lange Amortisationszeiten. Haben wir die Tragweite noch nicht erkannt?

Haben Sie schon mal überlegt, was eine Steigerung der Materialeffizienz von zwei bis drei Prozent bringen könnte? Eine Steigerung der Materialeffizienz und damit Senkung der Kosten um zwei Prozent bei einer angenommenen Umsatzrendite von drei Prozent komme einer vergleichbaren Steigerung des Umsatzes von 30% gleich. Damit wirkt sich die Materialeffizienz unmittelbar auf die Ergebnisrechnung und auf die Bilanz aus. Das sind doch gewalte Hebel, kleine Ursache, aber große Wirkung?!

Das Bewußtsein für Energieeffizienz ist ausgeprägter als für die Materialeffizienz. Dies geht auch aus einer qualityaustria Studie hervor. Die Kreativität und Energie im Energiesektor müßte nun noch ausgeweitet werden auf das Thema Materialeffizienz. Vor dem Hintergrund steigender Rohstoffkosten, der Kostenstruktur sowie den möglichen Einsparpotenzialen von 20 bis 45% im Materialmanagement gibt es im Qualitätsmanagement zur Prozess- und Produktgestaltung noch viel Spielraum, zB durch weniger Verschnitt, durch eine bessere Planung, durch Innovationen im Leichtbau,... Qualitäts- und Umweltmanagement können hier wertvolle Potenziale erschließen.

Wenn Sie erfolgreiche Beispiele kennen, dann schreiben Sie mir. Danke im Voraus.

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

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Verpflichtende Audits in Energieeffizienzrichtlinie

Seit Juni 2011 gibt es den Entwurf der neuen Energieeffizienzrichtlinie der EU-Kommission. Die Richtlinie sieht weitreichende Maßnahmen und Verpflichtungen vor, die das Erreichen des 20%-Ziels im Jahr 2020 ermöglichen sollen. Eine mögliche Maßnahme sind verpflichtende Audits für große Unternehmen. Zum Thema Energieaudits sind folgende Aussagen in der Richtlinie verankert:
Der Vorschlag sieht vor, dass die Mitgliedstaaten nationale Energieeffizienzverpflichtungssysteme einführen müssen. Ferner werden darin regelmäßige verbindliche Energieaudits für große Unternehmen vorgeschrieben. Diese Audits sollten auf unabhängige und kosteneffektive Weise durchgeführt werden. Die geforderte Unabhängigkeit ermöglicht eine Durchführung der Audits durch interne Experten, sofern diese qualifiziert oder akkreditiert und nicht unmittelbar in der Tätigkeit, die Gegenstand des Audits ist, beschäftigt sind. Die Mitgliedstaaten sollten daher Zertifizierungssysteme für die Anbieter von Energiedienstleistungen, Energieaudits und anderen Maßnahmen zur Verbesserung der Energieeffizienz einführen. Die Mitgliedstaaten entwickeln Programme, die Haushalte sowie kleine und mittlere Unternehmen dazu ermutigen, sich einem Energieaudit zu unterziehen. Die Mitgliedstaaten weisen kleine und mittlere Unternehmen auf konkrete Beispiele dafür hin, wie ihre Unternehmen von Energiemanagementsystemen profitieren könnten. In verpflichteten Unternehmen müssen Energieaudits bis spätestens 30. Juni 2014 und alle drei Jahre nach dem vorangegangenen Energieaudit durchgeführt werden. Unternehmen, die bereits Audits im Zuge von Energiemanagementsystemen durchgeführt haben, sind davon ausgenommen. Energieaudits können eigenständig oder Teil eines umfassenderen Umweltaudits sein.

Schätze systematisch heben

Laut der Austrian Energy Agency sind Energieeinsparungen in österreichischen Unternehmen von fünf bis zehn Prozent möglich. Die VDI Nachrichten zitieren eine aktuelle Studie des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung, wonach in der Industrie Einsparungspotenziale von bis zu 15 Prozent realisierbar seien. Wesentliche Hemmnisse für in der Umsetzung der Energieeffizienz seien laut beider Studien, dass die Energieverbräuche in fast 20 Prozent der Fälle nicht bekannt seine, mangelnde Zuständigkeiten für das Thema Energiemanagement, mangelnde zeitliche Kapazitäten für die Umsetzung von Maßnahmen, Intransparenz der Verbräuche und der Kosten, mangelnde Attraktivität des Themas Energie. Die Fraunhofer-Studie kommt aber auch zum Ergebnis, dass die Energieproduktivität in der deutschen Industrie prozentual langsamer gesteigert werden konnte als die Kosten für Strom und Gas anstiegen. Noch eine aktuelle Ergänzung: das Schweizer Bundesamt für Energie beziffert das energetische Einsparungspotenzial in der industriellen Produktion sogar auf 30 bis 50 Prozent.

Energiemanagement nach EN 16001 und ISO 50001

Noch jung ist auch der europäische Energiemanagementstandard EN 16001:2009. Damit aber nicht genug. Im Herbst 2011 folgt der europäischen Norm für Energiemanagement noch die ISO 50001. Zweck beider Normen ist es, Systeme und Prozesse aufzubauen, die zur Verbesserung der energiebezogenen Leistung erforderlich sind. Diese Standards sind vor allem für energieintensive Unternehmen von Bedeutung, aber auch KMUs können davon profitieren. Durch die Anwendung der Normen soll das Energiemanagement systematisch dazu beitragen, den Energieverbrauch, die -kosten, die Treibhausgasemissionen zu reduzieren. Ausgehend von der Energiepolitik, der Definition der strategischen und operativen Ziele, werden Aktionspläne geplant, umgesetzt und bewertet. Die ISO 50001 setzt auch konkret beim Produktdesign und bei der Beschaffung an. Die Quality Austria hat hier bereits einige Großunternehmen zB die OMV, FunderMax aber auch eine Verzinkerei in OÖ zertifiziert.

Axel Dick
Quality Austria
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Die EU zählt 493 Mio Verbraucher. Ihr Konsum macht 58% des BIPs der EU aus. Jährlich erheben laut der EU Kommission 16%, das sind rund 78 Mio EU Bürger eine Beschwerde.

Laut dem Konsumentenbarometer 2009 des BMASK haben sogar 29% der ÖsterreicherInnen bei Produkten oder Dienstleistungen Anlass zur Beschwerde. Die drei häufigsten Ursachen für Beschwerden sind Mangelhaftigkeit des Produktes 58%, gefolgt von irreführender, unzureichender oder falscher Information (19%) und Lieferverzug 11%. Wenn dann noch für 38% eine Beschwerde mühsam verläuft und 46% der Firmen auf Beschwerden nicht einmal reagieren, braucht man sich nicht wundern, dass Kunden nicht nur unzufrieden sind, nicht mehr kommen und dann noch negative Mundpropaganda machen.

Wir differenzieren den Begriff Qualität. Es gibt die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, die Qualität der Prozesse und die Qualität der Organisation. Wir sprechen hier auch von der Unternehmensqualität.

Mangelnde Qualität kostet sieben Prozent des Umsatzes

Bei der Produktqualität fließen Produkteigenschaften aus Sicht des Kunden ein. Die Qualität des Produktes ist umso höher, je weniger Mängel das Produkt aufweist, weil es ganz konkrete Kriterien im hohen Maße erfüllt. Liegen die erfüllten Anforderungen über dem Stand der Technik, sprechen wir von der Güte eines Produktes. Jene Produkte oder Dienstleistungen, die mit dem Austria Gütezeichen der ÖQA zertifiziert sind, zeichnen sich durch eine entsprechende Güte aus, die Kriterien hiezu sind in einer Güterichtlinie definiert und werden überprüft.

Aus Studien wissen wir, dass das Management von KMU den Umsatzverlust mangels Produkt- oder Dienstleistungsqualität im Schnitt auf sieben Prozent schätzt, manche gehen von bis zu 20 Prozent aus. Man spricht hier auch von sogenannten Schattenkosten.

Ungenützte Potenziale

Mit der Revision der Qualitätsnorm ISO 9001 kam im Jahr 2000 der kunden-, prozess- und mitarbeiterorientierte Ansatz. Ziel ist es, alle Prozesse in der Organisation an den Kundenbedürfnissen auszurichten, dies gilt insbesondere für den Kernprozess der Wertschöpfung, dieser steht aber in Wechselwirkung mit den unterstützenden Prozessen wie Führung, Controlling, Human Ressources und anderen.

Aus Studien und Erfahrung wissen wir, dass in den konsequenten Prozessorientierung noch viel Potenzial liegt, denn oft mangelt es an der Kommunikation, fehlen wesentliche Informationen an den Schnittstellen, Mitarbeiter halten sich nicht an die vereinbarten Abläufe oder Prozesse haben keine klar definierten Zielvorgaben.

Fragen Sie sich in einer ruhigen Minute selbst:

• Haben Sie einen Beschwerdeprozess?
• Wie viele Beschwerden haben Sie?
• Worin bestehen die häufigsten Ursachen?
• Welche Korrekturmaßnahmen leiten Sie unmittelbar ein?
• Können Sie Kunden dann noch "beruhigen" oder gar durch Ihre Lösungskompetenz begeistern?
• Wie viele Kunden haben Sie aufgrund von Qualitätsmängeln verloren?
• Welche Vorbeugemaßnahmen leiten Sie für die Zukunft ab, um ähnliche Beschwerden zu verhindern?

Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick

Quality Austria

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Der KSV 1870 hat wieder akribisch die Ursachen für die INSOLVENZEN im Jahr 2010 analysiert. Die Presseaussendung des KSV 1870 trug den Titel „Pleiten 2010: weniger Vorsatz, mehr internes Chaos“.

44% der Pleiten im Krisenjahr sind auf schwer wiegende interne Fehler zurückzuführen, "nur" 20% haben externe, zB krisenbedingte Ursachen. Hätten wir nach den Turbulenzen nicht den Faktor Krise subjektiv höher eingeschätzt? Bedauerlich, dass die Medien die Presseaussendung nicht für wertvoll genug gehalten haben, um die wesentlichen Ursachen bekannt zu machen und um eine (steile) Lernkurve für Dritte zu ermöglichen. Nun für jene, die es unmittelbar getroffen hat, ist es zu spät, aber andere könnten davon profitieren.

Diese Frage ist umso mehr berechtigt, wenn man sich die Trends seit 1990 anschaut. Waren im Jahr 1991 noch 21% der Insolvenzen auf innerbetriebliche Ursachen zurückzuführen, stieg der Wert auf 33% im Jahr 2000, auf 38% im Jahr 2005, auf 42% im Jahr 2009 und nun auf 44% an. Seit 20 Jahren wächst diese Ursache stetig an. In 20 Jahren hat sich damit dieser Insolvenzfaktor mehr als VERDOPPELT, während der Faktor externe Ursachen nahezu konstant blieb, der Faktor Kapitalmangel von 21% auf 13% gesunken ist. Das regt doch zum Nachdenken an?!

Wenn man nun tiefer blickt und auf die Unternehmensführung schaut, zeichnen sich laut KSV 1870 folgende "SIEBEN Todsünden" ab: mangelnde strategische Planung, Organisationsmängel, keine zeitgemäße Buchführung, operative Planungsfehler, Ignorieren der Zahlungsmoral, Vertriebsdefizite und Konflikte mit Eigentümern.

Greifen wir zwei im Detail heraus: Die strategischen Pläne, so der KSV, sofern sie es überhaupt gebe, orientierten sich zu stark an den operativen Kosten, statt an realistischen Markteinschätzungen. Organisationsmängel äußern sich in unklaren Zuständigkeiten und Abgrenzungen, in nicht ausgeschöpften internen Potenzialen hinsichtlich Produktivität und Kostensenkung.

Alle sieben Todsünden könnten aber wirkungsvoll mit einem Qualitätsmanagement mit klarer Kunden- und konsequenter Prozessorientierung inklusive der ständigen Verbesserung vermieden werden. Qualitätsmanagement könnte ein Instrument für den Organisationsaufbau sowie für effektive und effiziente Prozesse sein. Denn die ISO 9001 fordert nicht nur eine Orientierung an den Kundenbedürfnissen und -erwartungen, sondern auch, die Kern- und Unterstützungsprozesse zu identifizieren, zu beschreiben, messbar zu machen und vor allem nach den Kundenerwartungen auszurichten. Es geht nicht darum darum, den Status quo zu verteidigen, sondern konsequent Schritt für Schritt besser zu werden. Klare Strukturen und Verantwortungen, eine auch den Mitarbeitern bekannte Strategie, konkrete messbare Ziele und klare Prozesse sind Voraussetzung und Garant zugleich für den unternehmerischen Erfolg. Die ISO 9001 ist ein Managementmodell, das seit 25 Jahren die Wirtschaft weltweit prägt. Über 1 Millionen Organisationen nutzen diese Norm. Viel Erfolg mit Qualität!

Axel Dick
Quality Austria
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